Gestion du temps : lever les freins à la délégation

Par le 7 mai 2015

Intellectuellement, c’est une évidence. Déléguer permet de gagner un temps fou. Si nous en comprenons aisément la logique mathématique, en réalité nous n’y arrivons pas toujours. Pourtant, que nous soyons manager ou non, nous avons tous des tâches à déléguer. A des collaborateurs, aux équipiers d’un projet, à des collègues de notre équipe ou d’un autre service, à des prestataires externes. Alors, comment dépasser nos freins ?

Gestion du temps : lever les freins à la délégation

 

1. Transformer nos peurs en besoins à satisfaire

De façon plus ou moins consciente, nous nous trouvons de bonnes raisons de ne pas déléguer. Revêtues d’un voile de légitimité, elles nous empêchent de voir plus loin que le très court terme. Car à première vue, nos craintes sont parfaitement justifiées.

Oui, nous allons devoir prendre le temps d’expliquer à la personne ce que nous attendons d’elle, puis consacrer encore du temps à contrôler l’avancement de son travail et à évaluer le livrable final. Oui, nous prenons le risque que le travail ne soit pas fait exactement comme nous l’aurions fait nous-mêmes, voire imparfaitement selon nos standards. Oui, des erreurs seront peut-être commises, que nous n’aurions jamais faites. Oui, nous serons peut-être amenés à émettre des critiques, à recadrer par rapport à l’objectif demandé, à gérer des maladresses et des erreurs. Oui, déléguer nous prive de la part d’adrénaline que nous ressentons à agir directement, ou du plaisir que nous prenons à réaliser certaines tâches qui nous amusent.

Et si nous reconnaissions derrière nos craintes les besoins essentiels que nous cherchons à nourrir au quotidien ? Les besoins psychologiques décrits ci-dessous sont dérivés du modèle Process Com© développé par Taibi Kahler. Parmi cette liste, certains sont pour nous aussi importants que boire, manger ou respirer. La peur d’en être privés risque de nous faire prendre des décisions qui ne sont pas toujours les plus efficaces. Prendre conscience de ces besoins peut au contraire nous aider à les satisfaire de manière positive et efficace.

  • Le besoin de travailler seul, d’avoir du temps pour nous et de gérer notre agenda en toute autonomie sans rendez-vous imposés.
  • Le besoin de reconnaissance de nos opinions quant à la manière dont le travail doit être fait.
  • Le besoin de reconnaissance de la qualité de notre travail et de nos compétences (lorsque nous déléguons, nous demeurons responsables du résultat produit).
  • Le besoin d’être apprécié en tant que personne et d’entretenir des relations conviviales avec chacun.
  • Le besoin d’action, d’adrénaline.
  • Le besoin de nous amuser en travaillant, qui marque notre préférence pour les tâches créatives réalisées avec des personnes sympas !

2. Nourrir nos besoins avec plus de puissance

En levant le voile du court terme pour regarder plus loin, nous pouvons satisfaire nos besoins non plus avec des craintes, mais avec des récompenses positives bien plus nourrissantes.

Lorsque la délégation sera mise en place et systématisée, notre agenda sera libéré de la production de livrables qui le contraignent actuellement plus fortement que quelques rendez-vous de pilotage. Nous disposerons d’un temps beaucoup plus vaste pour la réflexion et les dossiers de fond qui donnent la part belle à notre imagination créatrice.

Au lieu de nous focaliser sur le résultat opérationnel, concentrons-nous sur le processus de délégation en lui-même. Forgeons-nous de nouvelles convictions sur l’art de déléguer efficacement pour gérer au mieux notre temps et celui du délégataire, en incluant l’inévitable gestion des erreurs que commet tout débutant lorsqu’il aborde une tâche qu’il n’a encore jamais réalisée. Au final, nous serons fiers d’avoir rempli une nouvelle mission fortement créatrice de valeur : nous aurons aidé nos collaborateurs, nos collègues ou prestataires à développer leurs compétences. Et nous aurons nous-même acquis un nouveau savoir-faire très recherché en entreprise, la capacité à déléguer.

Nous serons d’autant mieux appréciés que nous aurons fait grandir nos collaborateurs et aidé nos collègues à progresser avec des feedbacks constructifs. Nous aurons construit une relation beaucoup plus forte parce qu’elle reposera sur la confiance et le respect mutuel. Nos compliments auront plus de valeur, parce que nous aurons été capables de dire ce qui n’allait pas de manière honnête et sincère.

Notre dose d’adrénaline sera décuplée lorsqu’après avoir délégué, nous pourrons embrasser des projets plus ambitieux où notre zone d’influence sera plus vaste. De la même façon, en confiant à d’autres personnes des tâches que nous avons l’habitude de réaliser nous-mêmes, nous nous rendons disponibles pour des projets nouveaux qui nous feront vibrer, des sujets transverses qui nous mettront en contact avec des personnes variées et nous permettront d’exprimer plus fortement notre créativité.

3. Tenir compte de nos besoins dans le processus de délégation

Le passage du cap pourrait nous apparaître comme un grand saut dans le vide de l’incertitude, avec pour corolaire un risque de procrastination. Appuyons-nous sur nos besoins, ils guident notre motivation et nous poussent à agir ! Les bonnes pratiques classiques de la délégation restent valables : le choix du casting, un cadrage précis au départ, un premier jalon très proche pour valider la direction prise, l’accompagnement de la montée en compétence face aux responsabilités confiées et le pilotage de la réalisation, la valorisation des progrès et du résultat. Cependant nous pouvons nuancer ce processus pour prendre du plaisir dans l’acte de délégation lui-même, en plus de la récompense finale que nous venons d’évoquer.

Pour préserver notre besoin de solitude,

prévoyons des entretiens de courte durée. Lors de l’entretien de cadrage, soyons explicites sur ce que le délégataire aura à préparer en amont des entretiens de suivi pour gagner du temps lors des échanges. Nous pouvons même dans bien des cas organiser la validation de livrables intermédiaires par mail, pour les consulter en toute autonomie. Il est aussi envisageable de déléguer certaines phases de la montée en compétence à d’autres personnes expertes !

Pour satisfaire notre besoin de reconnaissance des opinions,

présentons le processus de délégation en même temps que la mission, en prenant soin de mettre en avant la marge de manœuvre laissée au délégataire. Demandons-lui ce qu’il en pense. S’il est d’accord, nous voilà déjà récompensés. Dans le cas contraire, soyons exemplaires et négocions en acceptant de lâcher du lest sur le contrôle de certaines étapes, acceptons de faire confiance – quitte à placer un jalon de validation supplémentaire pour contrôler le résultat, et non la pratique. Alors, nous aurons la satisfaction d’être en accord avec notre propre principe : la délégation laisse un espace de liberté au délégataire.

Pour nourrir notre besoin de reconnaissance professionnelle,

donnons-nous des indicateurs pour mesurer le processus de montée en compétence du délégataire : évolution du nombre d’erreurs, pertinence des questions qu’il pose lors des entretiens de suivi et qui montrent sa compréhension des enjeux ou son appropriation du contexte, progression de la qualité des livrables remis. Au travers de ces indicateurs, c’est notre propre compétence à faire évoluer notre entourage que nous mesurons. Et c’est très gratifiant !

Pour nous sentir à l’aise dans la relation en cas d’erreur commise pas le délégataire,

posons d’emblée lors de l’entretien de cadrage nos règles de fonctionnement : « Je te donnerai des feedbacks, je te dirai ce qui est bien et aussi ce qui est à améliorer ou à changer. Je te signalerai les erreurs pour que tu puisses à terme maîtriser cette nouvelle compétence. Est-ce que cela te convient ? » Il est plus que probable que la réponse soit un oui, voire même un oui enthousiaste. Qui refuserait un processus destiné à le faire progresser ? Nous voici dotés d’une jolie permission à émettre des critiques que nous saurons formuler de façon bienveillante. Et pour satisfaire notre envie de rendre service, nous pouvons bien sûr proposer notre aide à la demande.

Pour obtenir notre dose d’adrénaline,

lançons-nous un défi : que la mission soit un succès sans mettre les mains dans l’action opérationnelle ! Un défi purement processus, le seul champ d’action autorisé concerne le délégataire et sa montée en compétence.

Enfin, pour stimuler notre besoin de travailler à plusieurs,

proposons au délégataire de travailler avec lui sur certaines phases de la mission, notamment les étapes de brain storming où la créativité se nourrit des échanges par rebond d’une idée sur l’autre.

Cerise sur le gâteau :

plus nous prenons plaisir à déléguer, plus nous le faisons avec bonheur et pertinence. Plus nous déléguons, plus nous pouvons accomplir des missions intéressantes et à plus à forte valeur ajoutée. Et plus nos délégataires développent leurs propres compétences, ce qui rend également leur travail plus motivant. Développement de l’efficacité collective, création de valeur et augmentation du plaisir à travailler: trois bonnes raisons de franchir de cap de la délégation.

 

Pour plus d’astuces, retrouvez la boîte à outils de la gestion du temps

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Olivier Roland Il y a 4 années

J’apprécie beaucoup le passage qui parle de lancement de défi. En effet, je suis tout à fait d’accord que le fait de se lancer des défis mène à la réussite, car ce principe est une opportunité de se fixer ses propres objectifs.

Répondre
    Pascale Bélorgey

    Pascale Bélorgey Il y a 4 années

    @Olivier : merci pour votre commentaire ! le défi correspond certainement à un besoin essentiel pour vous, que vous pouvez effectivement cultiver pour doper votre efficacité – et votre performance.
    Je vous souhaite un bel été rempli de beaux challenges, qu’ils soient professionnels ou privés. Dans les deux cas vous y puiserez de l’énergie !

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