Pourquoi rencontrer un opposant avant une réunion stratégique ?

Par le 10 février 2012

Pourtant, vous aviez préparé votre réunion aux petits oignons. Vous saviez que la partie allait être difficile. Gontran-du-département-des-opérations-spécifiques n’allait pas céder si facilement. Oh, vous connaissiez ses objections. Et vous aviez préparé des réponses pour chacune : arguments étayés de preuves et schémas percutants.

Malgré ce travail colossal, Gontran n’a rien voulu savoir. Il est resté campé sur ses positions, à tel point qu’il a fallu reporter la décision à la prochaine réunion, dans quinze jours. Vous êtes obligé de décaler d’autant le démarrage de votre projet. Furieux, vous repassez le film des derniers événements, en vous demandant comment faire pour éviter ce gâchis à l’avenir.

« La prochaine fois, j’irai le voir avant », pensez-vous. Excellente idée ! Vous avez une chance extraordinaire : vous connaissez votre opposant. Il vous reste à définir une stratégie pour que cette indispensable rencontre soit fructueuse et débouche le jour de la réunion sur une décision.

L’objectif n’est pas de convaincre l’opposant

D’abord parce qu’il a certainement de bonnes raisons de ne pas être d’accord avec vous. Avant de chercher à le convaincre, il vaudrait mieux comprendre quelles sont ces bonnes raisons pour les intégrer à la réflexion globale sur le projet.

Ensuite, parce qu’il est rarement seul. Il partage son point de vue avec un « groupe d’appartenance », dont il est le porte-parole : son équipe, ses pairs, sa communauté de métier, sa hiérarchie, son syndicat, son unité. Il a un rôle à tenir vis-à-vis de lui, qu’il ne saurait trahir. Même si vous croyez l’avoir convaincu, il restera fidèle à son groupe et défendra ses intérêts le jour de la réunion.

Pour préparer efficacement votre rencontre, considérez l’ensemble des quatre étapes du processus jusqu’à la réunion, qui en est le point d’orgue :

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Après votre entretien, une étape précède encore la réunion : la phase de préparation de la négociation, que chacun mènera avec son groupe d’appartenance. Dans cette perspective, votre unique objectif lors de la rencontre avec l’opposant est de l’amener à négocier, le jour de la réunion, dans un état d’esprit gagnant / gagnant.

Oubliez le fond pour vous concentrer sur la relation

Ce n’est pas le moment d’argumenter. Au contraire, la seule attitude qui vous rapproche de votre objectif est celle de l’écoute, sincère et authentique. Il s’agit de comprendre les besoins et contraintes de votre opposant – et de son groupe d’appartenance – pour pouvoir intégrer ces données à votre recherche d’une solution négociée satisfaisante pour vous deux. Montrez votre volonté de trouver un accord gagnant / gagnant.

Vous aurez également besoin, pour préparer efficacement votre réunion, de connaître ses limites de négociation, les points qui pour lui ne sont pas négociables. Pour obtenir cette information, écoutez attentivement et reformulez : « donc le plus important, pour votre unité, c’est… » ; « cela veut dire que si nous parvenons à trouver une solution pour régler tel aspect, nous pourrons lancer le projet ? »

De façon ouverte et sans chercher à le convaincre, vous lui ferez part de vos propres besoins et contraintes, en prenant soin de lui préciser ce qui pour vous n’est pas négociable. L’enjeu est important : sortir tous les deux la tête haute de la réunion.

Le jour de la réunion : jouez le jeu !

La rencontre avec l’opposant vous a permis de préparer la réunion avec une connaissance « intime » de son point de vue. La partie n’est pas gagnée pour autant. Il a lui aussi affûté ses arguments et sa stratégie. Pendant la réunion, il jouera son rôle d’opposant – c’est ce qu’attend de lui son groupe d’appartenance – vous gratifiant peut-être, entre deux critiques virulentes, d’un sourire entendu.

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josand Il y a 9 années

En creux, c’est bien une dynamique de compétition qui structure la relation entre les parties prenantes de votre business case, dans le cadre d’une dialectique négociée s’appuyant par construction sur le principe d’un déséquilibre.

Le « sachant », ici celui aura bénéficié de votre éclairage sur la manière de neutraliser préventivement l’hostilité probable d’un opposant au projet qu’il entend défendre lors de la réunion programmée, espère tirer un avantage compétitif par rapport à son collègue, allégué comme « non sachant » sur le thème que vous développez.

S’il en était autrement, les conseils que vous prodiguez seraient largement appropriés par l’ensemble des parties prenantes et perdraient concomitamment leur force, car conscient des effets psychologiques liés à l’entrevue préalable, l’opposant développera une contre-mesure simple et efficace: l’évitement.

Ainsi, obtenir un avantage compétitif, c’est savoir exclusivement, càd détenir des informations que les tiers ne détiennent pas.

C’est bien là le paradoxe des médias sociaux et plus largement des nouvelles technologies de partage de l’information: tout le monde s’y engouffre, tout le monde espère en tirer un avantage compétitif, tant à l’échelle de l’individu qu’à celle de l’organisation, mais finalement, toute cette dynamique aboutit à produire une tension globale qui fragilise, plus qu’elle ne les renforce, des rapports sociaux augmentés en volume, mais appauvris en intensité, et qui n’auront jamais été aussi écartelés entre l’injonction du partage et l’impératif de sanctuarisation des connaissances.

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Pascale Bélorgey

Pascale Bélorgey Il y a 9 années

Merci @josand pour ce commentaire érudit. On peut en effet penser que parce qu’il y a opposant, il y a compétition entre deux partis opposés. L’un est opposant de l’autre et vice versa. Au moins au départ.
La suite dépendra en grande partie des intentions respectives des protagonistes. Si l’intention de l’un d’entre eux est d’entretenir le clivage, il mettra toute son énergie dans la poursuite de ce but. Les efforts de l’autre parti seront vains, tant qu’il n’aura pas réussi à convaincre l’opposant du bienfondé d’une solution commune.
Tel est justement le but de la rencontre en amont de la réunion. Il ne s’agit pas de résoudre le cas, mais d’amener à une volonté de coopérer pour pouvoir le jour de la réunion mener une vraie négociation, et non un simulacre de négociation dont le seul but serait de faire perdre la face à l’adversaire.
L’attitude à adopter pour obtenir la coopération est une attitude d’ouverture. Celui qui initie la rencontre donne autant d’information qu’il en reçoit. S’il ne le fait pas, il risque de générer de la méfiance, ce qui ne favoriserait nullement une résolution négociée. Et si les deux partis, sachant leurs chances de trouver un accord augmenté par une rencontre préalable, prennent en même temps l’initiative de proposer un rendez-vous à l’autre, gageons qu’ils sauront d’autant mieux se mettre en phase. C’est à dire tomber d’accord sur le principe d’une négociation constructive.

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Marie-Hélène Drouet Il y a 9 années

Merci à tous les deux Pascale (pour le blog et réponse) et Josand (billet) de nous éclairer sur le fondement des attitudes en négociation. Votre analyse me fait envisager ainsi les enjeux finaux de toute négociation : éviter la guerre et construire la paix; ou d’abord choisir la guerre pour construire la paix ou une sorte de paix ensuite. La récente actualité des relations US – Israël illustre la gravité de ce choix finalement éthique au moins autant que stratégique, sans filet de protection mais plutôt conscient.
Nétanyaou vient négocier avec Obama (une sorte d’opposant) sans doute un laisser faire ou une aide pour intervenir militairement en Iran, ce qui arrêterait le processus difficile des négociations constructives, mais cruciales pour tenter d’éviter la guerre, Obama choisit d’ouvrir encore une « fenêtre » (window) à la négociation avec l’Iran pour éviter la guerre.

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